Dé el primer paso hacia su transformación. Llámenos.

En posts anteriores, hemos hablado de la importancia de "aprender a ver" las actividades que no añaden valor, conocidas como "Muda", que Toyota agrupó en los 8 grandes desperdicios (seguramente los habrá oído alguna vez). Sin embargo, identificarlos y conocer sus nombres, es solo el primer paso. Para lograr una transformación real y sostenida, necesitamos ir más allá de la simple observación y realizar un análisis estructurado que permita cuantificar el impacto de cada una de ellas, para luego priorizar y atacar los mayores desperdicios, de forma sistemática.

Aquí es donde filosofías como el Mantenimiento Productivo Total (TPM) nos proporcionan un marco de trabajo robusto. Fuércese a entender el nombre de la herramienta anterior, como: mantener el proceso productivo, objeto de estudio, realizándose ininterrumpidamente en sus condiciones estándar. El correcto mantenimiento de los equipos es un requisito, pero no es el fin del TPM. TPM nos introduce a una de las métricas más poderosas de la industria: el OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos). El OEE no es solo un indicador; es una herramienta de diagnóstico que descompone todas las pérdidas de tiempo de un proceso productivo en tres grandes categorías, respondiendo a tres preguntas muy simples:

1.) Disponibilidad: ¿Estuvo mi equipo funcionando cuando se suponía que debía hacerlo? Aquí se consideran las paradas, de duraciones que el equipo de Lean ha definido como largas. Ejemplos son: averías, cambios de formato y de utillajes.

2.) Rendimiento: Cuando estuvo funcionando, ¿lo hizo a la velocidad que debería? Esta categoría captura las pérdidas por micro-paradas (paradas que el equipo de Lean ha definido como de corta duración) y la reducción de velocidad frente al ciclo ideal (tiempo estándar).

3.) Calidad: Y de todo lo que produjo, ¿cuánto fue bueno a la primera? Aquí se contabilizan los rechazos, los retrabajos y las pérdidas en el arranque (ajustes, mermas y estabilización de características de control en procesos continuos).

La genialidad de descomponer el OEE en Disponibilidad, Rendimiento y Calidad es que cada bloque representa pérdidas con causas raíz, 5S dominantes y herramientas de mejora diferentes, lo que permite atacarlas sin diluir esfuerzos. Así, las pérdidas de Disponibilidad (paradas, averías, cambios de formato) se combaten priorizando Seiton (orden) y Seiso (limpieza), sustentadas por SMED, TPM y mantenimiento autónomo, para agilizar los cambios de producto y elevar la fiabilidad. Las de Rendimiento (ciclos lentos y micro-paradas) se reducen aplicando Seiri (clasificar), Seiton (orden) y Seiketsu (estandarizar tras simplificar), apalancadas con Kaizen, VSM y cronoanálisis, que sincronizan el flujo y eliminan variabilidad. Y las de Calidad (ajustes, defectos y retrabajos), se previenen con la solidez de Seiketsu (estandarizar tras simplificar) y Shitsuke (disciplina), reforzadas por Poka-Yoke, SPC y AMFE, que blindan el proceso frente a errores humanos o de máquina. De este modo, el Loss Tree Analysis convierte el OEE en un auténtico mapa de oportunidades: visibiliza cada pérdida, la enlaza con su "S" y su caja de herramientas específica, y asigna a la organización equipos de mejora especializados allí donde producirán el mayor impacto.

Pasar de nombrar los 8 "Muda" a desglosar el OEE, es trasladar una filosofía a la acción diaria del equipo. Es lograr la mejora, por la toma de decisiones compartidas, tras analizar de manera sistemática los datos recogidos de manera consistente y sistemática.

Es por ello que, en el escenario actual, las empresas que gestionen en base a estos principios saldrán reforzadas. En brotherHUB, nos integramos en sus procesos de turnaround partiendo de la consultoría estratégica y utilizando nuestra experiencia en Lean Manufacturing 4.0. Simplificamos sus operaciones y cadena de suministro, garantizando una digitalización eficiente, maximizando su rentabilidad, al identificar sus actividades clave y eliminar lo superfluo. ¡No pierda el tiempo y llámenos

Seguramente, usted ya habrá oído, que uno de los resultados del Lean Manufacturing es lograr un incremento significativo de ventas en periodos de ralentización económica o incluso de estancamiento. Esto es así, porque el Lean Manufacturing sitúa al cliente en el centro de todas sus operaciones. Su objetivo primordial es la mejora continua del sistema de producción, lograda a través de la identificación y, la eliminación sistemática de todas aquellas actividades que no aportan valor desde la perspectiva del cliente final.

Estas actividades sin valor, que solo consumen recursos sin generar un beneficio tangible, son universalmente conocidas como desperdicios, pérdidas o despilfarros. La metodología Lean los agrupa en ocho categorías principales, ofreciendo un marco claro para su detección y erradicación. La comprensión y la aplicación de este principio de eliminación de desperdicios son fundamentales para cualquier organización que busque optimizar sus procesos, reducir costes y, en última instancia, ofrecer un producto o servicio de mayor calidad de manera más eficiente.

El término Lean Manufacturing no surgió de la noche a la mañana; su popularización y reconocimiento global se materializaron en los años 70 con la publicación del libro "La máquina que cambió el mundo" de James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos. Rápidamente se convirtió en un best-seller mundial, fue pionera en desvelar al mundo occidental el innovador Sistema de Producción de Toyota (TPS). "La máquina que cambió el mundo" no solo explica la mecánica del TPS, sino que también establece un contraste revelador entre dos paradigmas de negocio radicalmente distintos: la producción lean, con su enfoque en la eficiencia y la eliminación de desperdicios, frente a la producción en masa tradicional, caracterizada por su escala y uniformidad.

El entorno que generó el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS), y su posterior generalización a través del Lean, por parte de Womack, Jones y Roos, es fundamental porque permite alcanzar rentabilidades iguales o incluso superiores a las alcanzadas por la producción en masa tradicional en actividades donde dicho enfoque no es viable. Gracias a la implementación del Lean Manufacturing, las empresas pueden flexibilizar sus capacidades productivas, independientemente de su tamaño, sector o nivel tecnológico. Esto es clave para gestionar de manera eficiente series cortas y la fabricación de prototipos, y pequeños volúmenes de facturación, optimizando así los recursos y maximizando los beneficios en nichos de mercado y producciones especializadas.

En resumen, la filosofía Lean no es simplemente un conjunto de herramientas, sino una serie de valores y un cambio de enfoque, que renuncian a la perfección operativa, buscando la mejora pragmática y constante, a través de la eliminación de todo aquello que no añade valor para el cliente. Su adopción representa un camino hacia la excelencia empresarial y una ventaja competitiva en el mercado actual.

¿Está su empresa lista para identificar y eliminar sus propios desperdicios, y así transformar su sistema de producción? Descubra cómo implementar los principios Lean puede llevar su eficiencia al siguiente nivel. ¡No pierda el tiempo y llámenos!

1.) El control de la cantidad, para poder adaptarse a las variaciones en cantidad y variedad de la demanda.

2.) El control de calidad, para propagar solo unidades buenas de una operación a la siguiente.

3.) El respeto por la humanidad, en tanto que es un recurso del sistema (por más que sea una traducción casi literal del enunciado de Y. Monden, resulta a día de hoy inaceptable en esta formulación).

La realidad es que cualquiera de los supuestos 3 pilares anteriores, solo son logros o niveles alcanzados por el sistema de producción. Logros impulsados por pequeños grupos de personas que trabajan de manera coordinada en actividades de mejora. Ellos y solo ellos, son el motor del sistema. Ellos serán los que adquieran un compromiso continuo de búsqueda de oportunidades de mejora y trabajarán juntos para resolver los problemas comunes, optimizando procesos. Es lo que Toyota llama Soikufu: el convencimiento de que siempre hay espacio para mejorar y optimizar procesos, materializado en acciones continuas de mejora. Estas acciones, basadas en lo aprendido por los integrantes de la organización en etapas anteriores, serán las que permitan dominar y simplificar los procesos productivos, minimizando el consumo de recursos y haciendo así que la curva de aprendizaje de cualquier actividad sea más corta y plana. El fruto de todo esto es descrito por el TPS como Shojinka, un proceso continuo de flexibilización del talento humano, que puede realizar cada vez más funciones en la organización y aprender otras nuevas de manera rápida.

Este es para nosotros, el motor del TPS. Un motor que no puede animarse, si no es en el largo plazo, y que para ello requiere del alineamiento de toda la estrategia de la organización con los 3 principios del Toyota Way:

1.) Filosofía a Largo Plazo: Comprender y gestionar los desafíos con una perspectiva a largo plazo, sin sacrificar la visión por ganancias a corto plazo. Es la base sobre la que se construyen todas las mejoras.

2.) El Proceso Correcto Producirá los Resultados Correctos: La importancia no radica solo en el resultado final, sino en cómo se llega aél. Se busca la excelencia operativa a través de procesos estandarizados, eficientes y libres de desperdicio. Esto implica un enfoque constante en la identificación y eliminación de Muda (desperdicio), Muri (sobrecarga) y Mura (irregularidad).

3.) Añadir Valor a la Organización Desarrollando a su Gente y Socios: Este es el verdadero pilar fundamental. El TPS reconoce que las personas son el activo más valioso. Se invierte en su desarrollo, capacitación y empoderamiento para que sean capaces de identificar problemas, proponer soluciones y liderar mejoras. La capacitación continua y la creación de equipos multifuncionales son esenciales para fomentar la adaptabilidad y el Shojinka.

En esencia, el éxito del TPS no reside en una serie de herramientas o técnicas aisladas, sino en una cultura organizacional que fomenta la mejora continua impulsada por personas comprometidas y capacitadas. Es un viaje de aprendizaje constante, donde la innovación incremental se convierte en la norma y donde cada miembro del equipo es un agente de cambio.

Es por ello que, en el escenario actual, las empresas que gestionen en base a estos principios saldrán reforzadas. En brotherHUB, nos integramos en sus procesos de turnaround partiendo de la consultoría estratégica y utilizando nuestra experiencia en Lean Manufacturing 4.0. Simplificamos sus operaciones y cadena de suministro, garantizando una digitalización eficiente, maximizando su rentabilidad, al identificar sus actividades clave y eliminar lo superfluo.¡No pierda el tiempo y llámenos!

1.) Respeto por las personas, pasadas, presentes y futuras, tanto dentro como fuera de la organización.

2.) Participación, espíritu crítico y enfoque preventivo.

3.) Solución de problemas compartidos, trabajando en equipo.

Sin embargo, para muchos propietarios de PYMES industriales, Lean evoca erróneamente imágenes de grandes líneas de producción o la implementación de herramientas específicas. No es así, el verdadero Lean es esta filosofía de gestión profunda que, bien aplicada, puede transformar cualquier operación, independientemente de su tamaño, al cambiar la forma misma de observar y optimizar la actividad empresarial.

Los orígenes de lo que hoy conocemos como Lean Manufacturing se encuentran en el Toyota Production System (TPS), desarrollado por Toyota tras la Segunda Guerra Mundial. Ante la escasez de recursos y la necesidad de competir con la producción en masa occidental, Toyota, bajo el liderazgo de visionarios como Kiichiro Toyoda, Eiji Toyoda y, especialmente Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar un sistema que minimizara el despilfarro y maximizara el valor que con su producto podían presentar a su cliente. No fue un lanzamiento orquestado de herramientas: no había plan ni cronograma. Fue el resultado de la evolución orgánica de los principios anteriores.

Estos dieron lugar al reconocimiento de la importancia de Soikufu (como la contribución de los trabajadores en la mejora de sus propios procesos de trabajo, por ser los máximos conocedores de los mismos) y Sojinka (los operarios no deben ser limitados a una sola tarea o proceso, sino que tienen la capacidad de realizar múltiples funciones en diferentes estaciones de trabajo o áreas de la compañía). Ambos se revelaron vitales para la realización de Jidoka (dotar de medios, formación y autonomía a los empleados, para que supieran y pudieran gestionar anomalías) y el Just-in-Time (producir y entregar solo lo correcto, en el momento correcto y en la cantidad correcta).

De tres principios esenciales, nacieron maneras de hacer, basadas en el papel central de las personas. De su acción continuada, derivó la realización del Just-in-Time. Por el camino, estas personas desarrollaron sus propias herramientas para lograrlo (a través de Soikufu y Sojinka), que hoy conocemos como: Kanban, SMED, 5S, PokaYokes, Andon, Heijunka…etc. Pero fueron los principios esenciales subyacentes los que las hicieron poderosas.

Llegado este punto, se hace evidente que no existe una secuencia de implantación única y universal de estas herramientas; el éxito de su implantación radica en adaptar los valores Lean a la realidad de cada empresa, no en replicar ciegamente un conjunto de técnicas.

La identificación de problemas compartidos pasa por adoptar como indicadores fundamentales los niveles de ineficiencia de la organización. Lean las persigue implacablemente para reducirlas, incrementando así la proporción de recursos y tiempo dedicados a la adición de valor. La filosofía Lean busca evidenciar con datos que los problemas fundamentales afectan a todos. Esto es una muestra de respeto hacia sus integrantes, a quienes se invita a recopilar datos, analizarlos y priorizar las pérdidas con mayor impacto. Esta llamada es colectiva, en equipo, conscientes de que el espíritu crítico y la actitud preventiva no solo eliminarán el problema, sino que evitarán su reaparición.

El Lean Manufacturing logra aumentos de rentabilidad en momentos de estancamiento o lento crecimiento. Es por ello que, en el escenario actual, las empresas que gestionen en base a estos principios saldrán reforzadas. En brotherHUB, nos integramos en sus procesos de turnaround partiendo de la consultoría estratégica y utilizando nuestra experiencia en Lean Manufacturing 4.0. Simplificamos sus operaciones y cadena de suministro, garantizando una digitalización eficiente, maximizando su rentabilidad, al identificar sus actividades clave y eliminar lo superfluo. ¡No pierda el tiempo y llámenos!