MAKE or BUY: decidir qué haces, qué compras y qué empresa quieres ser

Llegados a este punto, la idea central de esta serie debería estar clara: la estrategia MAKE or BUY no va solo de fabricar o subcontratar. Va de decidir qué capacidades construye una empresa, cuáles protege, cuáles comparte, cuáles compra y cuáles está dispuesta a perder.

Y esa decisión define mucho más que una cuenta de resultados.

• Define la posición tecnológica de la empresa.
• Define su capacidad de respuesta.
• Define su poder de negociación.
• Define su atractivo para el talento.
• Define su relación con clientes y proveedores.
• Define su futuro industrial.

En el primer post hablábamos del riesgo de subcontratar por subcontratar. Esa inercia tan habitual en muchas organizaciones: comprar fuera porque siempre se ha hecho así, porque falta capacidad, porque parece más barato, porque evita una inversión o porque resuelve el problema de esta semana.

El problema es que muchas decisiones pequeñas, aparentemente razonables por separado, pueden construir un resultado estratégico desastroso cuando se acumulan durante años.

• Una pieza se compra fuera.
• Luego una familia completa.
• Después se pierde el operario experto.
• Más tarde se deja de actualizar el proceso.
• Luego se abandona el utillaje.
• Finalmente, nadie dentro sabe hacerlo.

Y cuando la empresa quiere recuperar esa capacidad, descubre que ya no puede hacerlo rápido, ni barato, ni sin riesgo.

Por eso una política MAKE or BUY debe empezar por una pregunta incómoda:

¿Qué no podemos permitirnos perder?

Esa pregunta obliga a mirar más allá del precio. Obliga a pensar en conocimiento, personas, medios, certificaciones, experiencia, datos, propiedad intelectual, proveedores, clientes y tiempo.

En el segundo post veíamos cómo elaborar una buena estrategia. El punto clave era que no se trata de decidir caso a caso, sino de construir un marco. La empresa necesita inventariar capacidades, clasificarlas por criticidad, analizar qué hace dentro y fuera, definir criterios comunes y establecer reglas de gobierno.

La buena estrategia MAKE or BUY no dice "hazlo todo dentro".

Tampoco dice "compra todo lo que puedas fuera".

Dice algo más útil

Haz dentro aquello que protege tu posición futura. Compra fuera aquello que el mercado puede hacer mejor, más rápido o con menor riesgo, siempre que no entregues con ello el control de tu negocio.

En el tercer post bajábamos a la metodología. Porque las buenas ideas no bastan. Hay que convertirlas en decisiones defendibles.

Eso exige definir bien qué se está evaluando, levantar datos internos y externos, comparar costes totales, analizar capacidad propia, estudiar el mercado proveedor, medir criticidad estratégica, construir escenarios y documentar la decisión.

Una empresa madura no decide MAKE or BUY con frases como:

"Este proveedor es barato".

"No tenemos gente".

"Siempre lo hemos hecho fuera".

"Producción está saturada".

"Compras lo consigue mejor".

Todas esas frases pueden ser ciertas. Pero ninguna, por sí sola, debería decidir.

La decisión debe salir de un análisis equilibrado entre coste, plazo, calidad, riesgo, conocimiento, capacidad, dependencia y estrategia.

En el cuarto post veíamos que una política solo funciona cuando se implanta en los procesos reales de la empresa. Si no afecta a presupuestación, planificación, compras, ingeniería, calidad, recursos humanos e inversiones, no es una política. Es un documento.

Y los documentos no cambian organizaciones.

Los sistemas de gestión, sí.

Por eso el MAKE or BUY debe tener propietario, comité, matriz de decisión, criterios de escalado e indicadores. Debe revisarse. Debe aprender de sus errores. Debe detectar cuándo una compra externa ha dejado de ser puntual y se ha convertido en dependencia. Debe identificar cuándo una capacidad interna necesita inversión antes de morir lentamente.

La política debe ser suficientemente clara para orientar, suficientemente sencilla para usarse y suficientemente viva para corregirse.

El resumen completo podría formularse en diez principios

• No subcontrates por inercia.
• No fabriques dentro por orgullo.
• Calcula el coste total, no solo el precio.
• Protege las capacidades críticas.
• Distingue capacidad puntual de dependencia estructural.
• Conserva conocimiento interno aunque compres fuera.
• No tomes decisiones estratégicas solo con criterios de compras.
• Mide los resultados de cada decisión relevante.
• Revisa periódicamente lo que haces dentro y fuera.
• Usa el MAKE or BUY para construir la empresa que quieres ser.

La conclusión es sencilla: toda empresa industrial tiene una política MAKE or BUY, aunque no la haya escrito.

• Si decide conscientemente, tiene una estrategia.
• Si decide por urgencias, tiene una deriva.
• Si decide por precio, tiene una política de compras.
• Si decide por saturación, tiene una política de supervivencia.
• Si decide por conocimiento, riesgo, coste total y futuro, empieza a tener una verdadera estrategia industrial.

El sector aeronáutico, aeroespacial y de defensa necesita empresas capaces de fabricar, integrar, mantener, innovar y negociar desde una posición sólida. Eso no se consigue externalizando sin criterio ni encerrándose en un falso autosuficientismo. Se consigue tomando decisiones MAKE or BUY con método, datos y visión de largo plazo.

Porque la pregunta final no es

¿Lo hacemos dentro o lo compramos fuera?

La pregunta real es

¿Qué capacidades necesitamos conservar para seguir siendo relevantes dentro de diez años?

Esa es la conversación que merece la pena tener.

En brotherHUB ayudamos a empresas industriales a construir, implantar y mejorar su política MAKE or BUY: desde el mapa de capacidades hasta la matriz de decisión, desde la gobernanza hasta los indicadores, desde la reflexión estratégica hasta la operación diaria.

Si tu empresa subcontrata mucho, pero no sabe exactamente por qué, quizá no tiene un problema de proveedores. Quizá tiene pendiente una decisión estratégica.

Cómo implementar y mejorar una política MAKE or BUY: del documento estratégico al sistema de gestión

Muchas políticas MAKE or BUY fracasan por una razón muy simple: se escriben, se presentan y después no cambian la forma en que la empresa decide.

El documento existe. La intención existe. La presentación quizá fue buena. Pero al cabo de unos meses compras sigue comprando por precio, producción sigue subcontratando por saturación, ingeniería sigue defendiendo capacidades sin datos económicos y dirección solo interviene cuando el problema ya ha explotado.

Eso no es una política MAKE or BUY implantada. Es una política archivada.

La implementación empieza cuando la estrategia se conecta con los procesos reales de la empresa.

El primer proceso es el de presupuestación. Cada vez que se prepara una oferta relevante, la empresa debería preguntarse qué parte del trabajo quiere hacer dentro y qué parte prevé comprar fuera. Esta decisión no puede dejarse para después de ganar el pedido, cuando ya hay presión de plazo y poco margen de maniobra.

La oferta debe incorporar desde el inicio una hipótesis MAKE or BUY: capacidad interna disponible, proveedores potenciales, inversiones necesarias, riesgos de industrialización, plazos de homologación y efecto sobre el margen.

Si la empresa presupuesta como si lo fuera a hacer todo dentro y después subcontrata por urgencia, probablemente destruirá margen. Si presupuesta como si fuera a comprar fuera y después descubre que no hay proveedor fiable, destruirá plazo. Ambas situaciones son frecuentes y evitables.

El segundo proceso es la planificación industrial. La política MAKE or BUY debe estar conectada con el plan de carga, la capacidad de máquinas, los turnos, los cuellos de botella, la disponibilidad de personal y las restricciones de calidad.

Una decisión BUY puede ser correcta para absorber una punta de carga. Pero si esa punta se repite todos los meses, quizá ya no es una punta: es una falta estructural de capacidad. Y si la empresa no lo detecta, acabará externalizando permanentemente una actividad que debería haber reforzado dentro.

El tercer proceso es compras. Compras no debe ser solo el departamento que pide ofertas y negocia precio. En una política MAKE or BUY madura, compras participa en la estrategia de proveedores: identifica alternativas, mide riesgos, evalúa dependencia, negocia acuerdos marco, exige documentación, asegura continuidad de suministro y mantiene planes de contingencia.

Esto exige cambiar la métrica de compras. Si solo se mide ahorro unitario, el sistema empujará hacia decisiones BUY de corto plazo. Si también se mide coste total, calidad, plazo, dependencia, recurrencia de incidencias y contribución a la estrategia industrial, las decisiones serán distintas.

El cuarto proceso es ingeniería e industrialización. Son quienes mejor pueden valorar qué conocimiento se gana o se pierde con cada decisión. También son quienes pueden definir qué información técnica debe permanecer dentro aunque se compre fuera: planos, rutas, parámetros críticos, criterios de aceptación, utillajes, programas, documentación de proceso y lecciones aprendidas.

Externalizar fabricación no debería significar externalizar inteligencia industrial.

Esta frase debería estar escrita en muchas salas de reunión.

El quinto proceso es calidad. En sectores exigentes, comprar fuera no reduce la responsabilidad de la empresa frente al cliente. Si un proveedor falla, la no conformidad sigue llegando a la organización que entregó el producto final. Por eso calidad debe participar en la política MAKE or BUY desde el principio: homologación, auditorías, planes de control, trazabilidad, gestión de desviaciones, evaluación de proveedores y cierre de acciones correctivas.

El sexto proceso es recursos humanos. Esta parte se suele olvidar. Una decisión MAKE or BUY también es una decisión sobre personas. Si una empresa decide mantener una capacidad dentro, debe formar, retener y desarrollar al personal que la sostiene. Si decide comprar fuera, debe conservar al menos el conocimiento suficiente para especificar, auditar, validar y discutir técnicamente con el proveedor.

Una empresa que externaliza demasiado puede descubrir demasiado tarde que ya no tiene dentro a nadie capaz de saber si lo que compra está bien hecho.

Para implantar la política, conviene establecer una gobernanza sencilla pero firme.

Primero, debe haber un propietario de la política. Normalmente dirección general, operaciones o estrategia industrial. No para decidir cada caso, sino para asegurar que los criterios existen, se aplican y se revisan.

Segundo, debe existir un comité MAKE or BUY para decisiones relevantes. No hace falta que sea pesado ni burocrático. Puede reunirse solo cuando la decisión supere ciertos umbrales: volumen económico, criticidad técnica, impacto en cliente, dependencia de proveedor único, inversión necesaria o pérdida potencial de capacidad interna.

Tercero, debe haber una matriz de decisión común. La misma para todos. Así se evita que cada departamento use sus propios argumentos según le convenga.

Cuarto, debe definirse qué decisiones se pueden tomar en planta, cuáles en dirección de operaciones y cuáles deben escalarse a comité o dirección general.

Quinto, cada decisión importante debe tener indicadores de seguimiento.

Aquí empieza la mejora.

La política MAKE or BUY debe medirse con indicadores concretos. No para convertirla en un ejercicio burocrático, sino para saber si las decisiones tomadas están funcionando de verdad.

• Porcentaje de carga interna frente a carga externa: Permite ver el equilibrio real entre lo que la empresa fabrica dentro y lo que compra fuera. Si la carga externa crece de forma continuada, puede ser una señal de pérdida progresiva de capacidad interna.
• Coste total comparado: Sirve para comprobar si la decisión fue económicamente correcta. No basta con comparar precio de proveedor contra coste interno; hay que incluir transporte, inspección, no calidad, retrasos, coordinación, urgencias y gestión de incidencias.
• Cumplimiento de plazo del proveedor: Mide la fiabilidad real del BUY. Un proveedor barato, pero sistemáticamente retrasado, puede acabar generando más coste que ahorro.
• No calidad interna frente a no calidad externa: Ayuda a entender dónde se están generando los problemas de calidad. Si la no calidad externa crece, quizá la empresa está comprando fuera procesos que no controla suficientemente.
• Número de proveedores únicos: Revela el nivel de dependencia. Cuantas más actividades críticas dependan de un único proveedor, mayor será el riesgo ante subidas de precio, problemas de capacidad, incidencias técnicas o interrupciones de suministro.
• Capacidades críticas mantenidas dentro: Indica si la empresa está protegiendo el conocimiento que considera estratégico. Este indicador no mide solo máquinas o procesos, sino también personas, experiencia, documentación, parámetros, programas, utillajes y capacidad de respuesta técnica.
• Horas subcontratadas por saturación: Permite distinguir entre una externalización puntual y una falta estructural de capacidad interna. Si la empresa subcontrata todos los meses por saturación, probablemente no tiene un pico de carga: tiene un problema de dimensionamiento.
• Repetición de compras urgentes: Señala problemas de planificación. Cuando las compras urgentes se repiten, la causa rara vez es solo el proveedor; suele haber una debilidad previa en previsión, lanzamiento, programación o control de carga.
• Tiempo necesario para recuperar una capacidad: Mide la reversibilidad real de una decisión BUY. Si recuperar internamente una capacidad exigiría años, inversiones elevadas o contratación de perfiles difíciles de encontrar, la empresa debe tratar esa externalización como una decisión estratégica, no como una simple compra.
• Margen por familia de producto: Permite ver el efecto económico de las decisiones MAKE or BUY sobre el negocio. Algunas familias pueden parecer rentables hasta que se analiza cuánto margen se pierde por subcontrataciones, urgencias, retrabajos, inspecciones adicionales o dependencia de proveedores.

Estos indicadores no sirven para castigar decisiones pasadas. Sirven para aprender. Su utilidad está en mostrar patrones: qué decisiones MAKE han reforzado la empresa, qué decisiones BUY han funcionado, qué proveedores se han vuelto críticos y qué capacidades internas empiezan a debilitarse.

La mejora de la política debería hacerse en ciclos. Por ejemplo, una revisión trimestral de decisiones relevantes y una revisión anual de la estrategia completa. En cada revisión habría que preguntar:

¿Qué decisiones MAKE han funcionado?

¿Qué decisiones BUY han generado problemas?

¿Qué proveedores se han vuelto críticos?

¿Qué capacidades internas se están debilitando?

¿Qué actividades externalizadas convendría recuperar?

¿Qué inversiones internas empiezan a estar justificadas?

¿Qué compras externas deberían convertirse en acuerdos estratégicos?

¿Qué criterios de decisión hay que ajustar?

La clave está en cerrar el bucle.

Decidir.

Medir.

Aprender.

Corregir.

Sin ese ciclo, la política MAKE or BUY se convierte en una foto fija. Y una empresa industrial no vive en una foto fija. Vive en programas que cambian, clientes que aprietan, proveedores que fallan, tecnologías que evolucionan y márgenes que se estrechan.

La política debe evolucionar con la realidad.

Una empresa que implanta bien su MAKE or BUY consigue varias cosas a la vez. Reduce improvisación. Protege conocimiento. Mejora compras. Ordena inversiones. Da argumentos a dirección. Alinea operaciones, ingeniería, calidad y finanzas. Y, sobre todo, convierte la subcontratación en una herramienta, no en una costumbre.

Porque comprar fuera puede ser una gran decisión.

Fabricar dentro también.

Lo peligroso es no saber por qué haces una cosa u otra.

En brotherHUB ayudamos a implantar políticas MAKE or BUY conectadas con la operación real: ofertas, planificación, compras, industrialización, calidad, recursos y métricas. No para crear más burocracia, sino para que cada decisión importante deje de depender de la presión del momento.

La metodología MAKE or BUY: cómo pasar de la reflexión estratégica a una decisión defendible

Una estrategia MAKE or BUY solo tiene valor si permite tomar mejores decisiones cuando llega el caso concreto.

Porque en la práctica las decisiones no aparecen en abstracto. Aparecen con presión. Un cliente pide una entrega urgente. Una máquina está saturada. Falta personal en un turno. Un proveedor ofrece un precio aparentemente atractivo. Un programa nuevo exige una tecnología que la empresa todavía no domina. Finanzas pide reducir inversión. Producción pide descargar carga. Ingeniería pide mantener el conocimiento dentro. Compras pide abrir competencia.

Y en medio de todo eso alguien tiene que decidir

¿Lo hacemos nosotros o lo compramos fuera?

Para que esa decisión no dependa de intuiciones, intereses parciales o urgencias del momento, hace falta una metodología.

La primera fase es definir el objeto de decisión. Parece obvio, pero no lo es. Muchas empresas deciden MAKE or BUY sin haber definido exactamente qué están evaluando.

No es lo mismo decidir sobre una pieza concreta que sobre una familia de piezas. No es lo mismo decidir sobre una operación de mecanizado que sobre el proceso completo. No es lo mismo externalizar un tratamiento superficial que externalizar la industrialización completa de un conjunto. No es lo mismo comprar capacidad puntual que abandonar una competencia.

Por eso, antes de analizar nada, hay que delimitar bien la decisión:

• Qué producto, proceso o servicio se evalúa.
• Qué volumen anual representa.
• Qué horizonte temporal tiene.
• Qué programas o clientes afecta.
• Qué requisitos técnicos y de calidad exige.
• Qué conocimiento interno consume o genera.
• Qué pasaría si la decisión se mantiene durante varios años.
• La segunda fase es levantar datos. Sin datos, el MAKE or BUY se convierte en una discusión de opiniones.

La empresa debe conocer su coste interno real. No solo mano de obra y material, sino también preparación, programación, utillaje, inspección, no calidad, ocupación de máquina, mantenimiento, energía, amortización, gestión documental y coste de oportunidad.

También debe conocer el coste externo real. No basta con la oferta del proveedor. Hay que añadir transporte, plazos, inspecciones de recepción, gestión de incidencias, auditorías, homologaciones, riesgos de retraso, costes de coordinación, cambios de ingeniería y dependencia futura.

La tercera fase es evaluar capacidad interna. Aquí hay que responder con honestidad. ¿Tenemos medios? ¿Tenemos personas? ¿Tenemos turnos disponibles? ¿Tenemos experiencia? ¿Tenemos proceso aprobado? ¿Podemos cumplir plazo, calidad y repetibilidad? ¿Qué inversión haría falta? ¿Cuánto tardaríamos en estar listos?

Esta fase evita dos errores habituales. El primero es empeñarse en hacer dentro algo para lo que la empresa no está preparada. El segundo es comprar fuera algo que sí podría hacerse dentro con una inversión razonable y que además reforzaría una capacidad estratégica.

La cuarta fase es evaluar el mercado proveedor. El BUY solo es sólido si existe una base de suministro fiable. Hay que analizar cuántos proveedores cualificados existen, dónde están, qué capacidad tienen, qué dependencia generarían, qué historial de calidad presentan, qué estabilidad financiera tienen y qué grado de control aceptarían.

Comprar fuera no significa eliminar el problema. Significa trasladar parte del problema a una relación contractual. Si esa relación está mal diseñada, el riesgo vuelve multiplicado.

La quinta fase es analizar la criticidad estratégica. Esta es la parte que diferencia una metodología seria de una simple comparativa económica.

Una capacidad debe ponderarse por su impacto en el futuro de la empresa. Si afecta al conocimiento diferencial, a la relación con el cliente, a la capacidad de innovar, a la respuesta ante incidencias, a la certificación, a la trazabilidad o a la posición negociadora, no puede tratarse como una compra ordinaria.

Para ordenar la decisión, conviene trabajar con una matriz sencilla de criticidad y capacidad interna. No hace falta presentarla como una tabla; basta con traducir cada situación en una regla práctica de decisión:

• Si la criticidad es alta y la capacidad interna es buena, la decisión natural debería ser MAKE prioritario. Es decir, mantener la actividad dentro, proteger el conocimiento asociado y asegurar que la empresa sigue dominando esa capacidad.
• Si la criticidad es alta, pero la capacidad interna todavía es baja, la respuesta no debería ser comprar fuera sin más. En este caso, lo razonable es desarrollar capacidad interna, invertir progresivamente o buscar una alianza controlada que permita aprender sin entregar completamente el conocimiento.
• Si la criticidad es baja y existe un proveedor competitivo, el BUY puede ser perfectamente razonable. La empresa no tiene por qué dedicar recursos internos a actividades que el mercado puede hacer mejor, más rápido o con menor riesgo estratégico.
• Si la criticidad es baja, pero el mercado proveedor es débil, conviene actuar con prudencia. Puede tener sentido mantener la actividad dentro, trabajar con doble fuente o desarrollar proveedores antes de depender de una opción externa poco robusta.
• Si aparece una alta dependencia de un único proveedor, la decisión no debería tomarse solo por precio. Antes de comprar, hay que revisar condiciones, alternativas, planes de contingencia, propiedad de la documentación técnica y capacidad real de cambiar de proveedor.
• Si la inversión interna es alta y la recurrencia del trabajo es baja, el BUY puede ser adecuado, pero no como simple compra. Debería acompañarse de transferencia de conocimiento, documentación suficiente, soporte técnico y condiciones que eviten una dependencia innecesaria.

Esta lógica no decide por sí sola, pero obliga a hacer explícito el razonamiento. Y eso ya mejora mucho la calidad de la decisión: evita que la empresa confunda urgencia con estrategia, ahorro aparente con competitividad real, o subcontratación puntual con pérdida estructural de capacidad.

La sexta fase es definir escenarios. Una decisión MAKE or BUY no debería evaluarse solo para el año actual. Hay que simular escenarios de volumen, crecimiento, caída de demanda, saturación, pérdida de proveedor, subida de precios, cambios de especificación o aparición de nuevos programas.

Una decisión puede ser correcta con 500 horas de carga anual y equivocada con 5.000. Puede ser razonable para una pieza prototipo y mala para una familia recurrente. Puede ser buena para resolver una punta de carga y mala si se convierte en hábito.

La séptima fase es tomar la decisión con condiciones.

Esta parte es clave: MAKE o BUY no deberían ser respuestas binarias y desnudas. Deben ir acompañadas de condiciones.

Si la decisión es MAKE, debe incluir

• Qué inversión se aprueba.
• Qué capacidad se quiere desarrollar.
• Qué plazo se da para alcanzar competitividad.
• Qué indicadores se van a medir.
• Qué carga mínima necesita la capacidad para ser sostenible.
• Qué plan de formación o industrialización se requiere.

Si la decisión es BUY, debe incluir

• Qué proveedor o proveedores se homologan.
• Qué límites de dependencia se aceptan.
• Qué documentación debe entregar el proveedor.
• Qué capacidad de auditoría se mantiene.
• Qué plan de contingencia existe.
• Qué conocimiento debe quedarse dentro.
• Qué cláusulas protegen plazo, calidad, propiedad intelectual y continuidad de suministro.

La octava fase es documentar la decisión. No para generar burocracia, sino para que la empresa pueda aprender.

Cada decisión relevante debería dejar trazabilidad: datos utilizados, criterios aplicados, personas implicadas, hipótesis consideradas, riesgos aceptados, condiciones impuestas e indicadores de seguimiento.

Sin esa memoria, la empresa está condenada a repetir debates desde cero cada vez que aparece un caso parecido.

La novena fase es revisar. Ninguna decisión MAKE or BUY es eterna. Cambian los volúmenes, los clientes, los costes, los proveedores, la tecnología y la estrategia de la empresa. Por eso la política debe revisarse periódicamente.

Lo que se decidió comprar fuera hace tres años puede convenir traerlo dentro hoy. Lo que se fabricaba internamente puede dejar de tener sentido si el mercado proveedor ha madurado. Lo importante no es defender decisiones pasadas. Lo importante es mantener la coherencia estratégica.

Una metodología MAKE or BUY bien aplicada no elimina la incertidumbre. Pero sí evita que la empresa decida a ciegas.

No garantiza que todas las decisiones sean perfectas. Pero permite que sean defendibles, trazables y corregibles.

Y eso, en una empresa industrial, ya es una ventaja competitiva.

En brotherHUB ayudamos a convertir el MAKE or BUY en un proceso operativo: matrices de decisión, criterios de escalado, análisis de coste total, mapas de capacidad y planes de implantación. Porque decidir bien no depende solo de tener experiencia. Depende de tener método.

Cómo elaborar una buena estrategia MAKE or BUY: las preguntas que una empresa industrial debe hacerse antes de decidir

Después de admitir que subcontratar por inercia puede salir muy caro, llega la pregunta difícil: ¿cómo se construye una política MAKE or BUY que no sea una declaración bonita, sino una herramienta real de gestión?

La respuesta empieza por entender algo básico: una estrategia MAKE or BUY no consiste en decidir proveedor a proveedor, pedido a pedido o urgencia a urgencia. Consiste en definir, con antelación y con método, qué capacidades quiere conservar la empresa dentro, cuáles puede comprar fuera, cuáles puede desarrollar con socios y cuáles no debería perder bajo ninguna circunstancia.

En el sector aeronáutico, aeroespacial y de defensa, esta decisión no es menor. No afecta solo al coste de una pieza o al margen de un programa. Afecta a la capacidad de cumplir plazos, controlar la calidad, proteger el conocimiento, negociar con clientes, responder ante incidencias, absorber carga de trabajo y sobrevivir tecnológicamente dentro de programas que pueden durar diez, quince o veinte años.

Por eso, la primera preocupación al elaborar una estrategia MAKE or BUY no debería ser el precio. Debería ser la posición futura de la empresa.

La pregunta no es solo

¿Me sale más barato hacerlo fuera?

La pregunta correcta es

Si dejo de hacer esto dentro, ¿qué pierdo exactamente y cuánto me costará recuperarlo?

Ahí empieza el verdadero análisis.

Una buena estrategia MAKE or BUY debe formularse alrededor de varias preguntas clave.

La primera es sobre identidad industrial

¿Qué queremos ser como empresa dentro de cinco o diez años? ¿Un fabricante con capacidad técnica propia? ¿Un integrador? ¿Un gestor de proveedores? ¿Un especialista en procesos concretos? ¿Un taller flexible que absorbe carga de trabajo? Cada respuesta implica una política distinta.

La segunda pregunta es sobre capacidades críticas

¿Qué procesos, tecnologías, conocimientos, certificaciones, personas o medios productivos son esenciales para competir? Aquí no basta con listar máquinas. Hay que listar capacidades. No es lo mismo "tener una fresadora de 5 ejes" que "dominar el mecanizado de piezas críticas de titanio con tolerancias estrechas, trazabilidad completa y repetibilidad industrial".

La tercera pregunta es sobre riesgo

¿Qué ocurre si el proveedor falla? ¿Qué pasa si sube precios? ¿Qué pasa si deja de fabricar? ¿Qué pasa si entra en conflicto de interés porque trabaja también para un competidor? ¿Qué pasa si una crisis geopolítica, energética o logística corta el suministro?

La cuarta pregunta es sobre conocimiento

¿Estamos comprando una pieza o estamos entregando el aprendizaje asociado a fabricarla? Esta diferencia es fundamental. Hay procesos que parecen poco rentables en el corto plazo, pero que son los que permiten formar técnicos, mejorar métodos, detectar errores de diseño, proponer mejoras al cliente y construir experiencia acumulada.

La quinta pregunta, solo la quita, es sobre coste... y coste total.

¿Estamos comparando solo precio de compra contra coste interno de fabricación, o estamos incorporando también costes de no calidad, transporte, inspección, retrasos, dependencia, gestión documental, homologaciones, cambios de ingeniería y pérdida de flexibilidad?

Muchas decisiones BUY parecen buenas porque solo se compara el precio unitario. Pero si después hay que sumar urgencias, retrabajos, viajes, inspecciones adicionales, incumplimientos de plazo y pérdida de control, la foto cambia.

La sexta pregunta es sobre reversibilidad

Si externalizo esta capacidad hoy, ¿podré recuperarla dentro de tres años? ¿Seguirá habiendo personas que sepan hacerlo? ¿Tendré máquinas disponibles? ¿Mantendré procesos aprobados? ¿Conservaré documentación, utillajes, parámetros, programas y experiencia?

Esta es una de las preguntas más importantes y menos formuladas. Porque algunas decisiones son reversibles. Otras no. Y una política MAKE or BUY seria debe distinguir entre ambas.

La metodología para elaborar la estrategia debería seguir un proceso claro.

1.) Inventariar capacidades. No solo medios productivos, sino conocimientos reales: programación CAM, procesos especiales, verificación tridimensional, tratamientos, montaje, industrialización, gestión documental, certificaciones, compras técnicas, gestión de proveedores y resolución de incidencias.

2.) Clasificar esas capacidades según su criticidad. No todas tienen el mismo peso. Algunas son nucleares, otras son necesarias pero no diferenciales, otras son claramente externalizables y otras conviene mantener bajo vigilancia.

3.) Evaluar la situación actual. Qué se hace dentro, qué se compra fuera, por qué se hace así, quién decidió ese modelo, cuándo se revisó por última vez y qué problemas está generando.

4.) Definir criterios de decisión. La empresa debe tener una matriz que permita analizar cada caso con criterios homogéneos: coste total, capacidad interna, criticidad técnica, riesgo de proveedor único, impacto en plazo, impacto en calidad, necesidad de inversión, impacto en conocimiento y alineación con la estrategia comercial.

5.) Establecer reglas de gobierno. No todas las decisiones pueden tomarse al mismo nivel. Una compra puntual puede decidirla operaciones. Una externalización recurrente de una capacidad crítica debe pasar por dirección. Una decisión que afecte al posicionamiento tecnológico de la empresa debería revisarse en comité.

6.) Convertir la estrategia en acciones. La política MAKE or BUY no puede quedarse en un documento. Debe traducirse en inversiones, planes de formación, homologación de proveedores, acuerdos marco, planes de contingencia, criterios de presupuestación y revisiones periódicas.

El objetivo final no es hacerlo todo dentro. Eso sería tan equivocado como comprarlo todo fuera. El objetivo es mucho más concreto: decidir con criterio qué debe permanecer en casa, qué puede salir, bajo qué condiciones, con qué límites y con qué mecanismos de control.

Una buena estrategia MAKE or BUY debe conseguir cuatro cosas.

• Debe proteger las capacidades críticas.
• Debe mejorar la competitividad real, no solo el coste aparente.
• Debe reducir dependencias peligrosas.
• Y debe dar coherencia a las decisiones de compras, producción, ingeniería y dirección.

Porque una empresa que no decide conscientemente qué hace y qué compra acaba dejando que lo decidan otros: los proveedores, las urgencias, los clientes, la falta de personal o la presión de caja.

Y eso no es estrategia. Es deriva.

En brotherHUB ayudamos a empresas industriales a convertir decisiones dispersas de subcontratación en una política MAKE or BUY clara, medible y accionable. El primer paso no es elegir proveedores. Es saber qué capacidades no puedes permitirte perder.

Subcontratar por subcontratar: el vicio que le está costando caro al sector aeronáutico español

Hay una pregunta que muy pocos directivos del sector aeroespacial y de defensa en España se hacen con la honestidad que merece: ¿estamos subcontratando porque tiene sentido estratégico, o simplemente porque siempre lo hemos hecho así?

La respuesta, en demasiados casos, es la segunda. Y eso tiene consecuencias que van mucho más allá de una línea de costes en el presupuesto anual.

La política MAKE or BUY -decidir qué fabricas tú y qué compras fuera- debería ser una de las decisiones más deliberadas, más argumentadas y más vigiladas de cualquier organización industrial. En el sector aeronáutico, aeroespacial y de defensa, donde los ciclos de programa se miden en décadas, donde la soberanía tecnológica es literalmente una cuestión de seguridad nacional, y donde el talento es el activo más escaso y más difícil de recuperar una vez perdido, esa decisión tiene un peso que no admite improvisación. Y sin embargo, si uno observa con honestidad lo que ha ocurrido en España en los últimos veinte años, encuentra un patrón que resulta bastante incómodo: la externalización por inercia, disfrazada de eficiencia.

Pensemos en lo que ha supuesto la participación española en programas como el Eurofighter o el A400M. En ambos casos, España logró algo que va mucho más allá de ser cliente: desarrolló capacidad industrial real, mantuvo conocimiento crítico en casa, generó empleo cualificado y se ganó una posición de negociación en los consorcios europeos que todavía hoy tiene valor. ITP Aero fabricando componentes de motor, Airbus España liderando la fabricación del fuselaje de cola del A400M, Indra desarrollando sistemas de aviónica. Eso es una política MAKE con criterio. Pero frente a ese modelo, hay otro que ha sido igualmente frecuente: programas donde España ha actuado como mero cliente avanzado, comprando soluciones llave en mano, sin transferencia de tecnología, sin capacidad de mantenimiento propio, sin ningún tipo de retorno industrial que justifique el desembolso más allá de tener el sistema operativo.

El problema no es comprar fuera. Comprar fuera puede ser perfectamente racional. El problema es comprar fuera sin hacerse las preguntas correctas antes. ¿Qué know-how perdemos si esto lo hace un tercero? ¿En cinco años, en diez, seguiremos pudiendo mantener este sistema sin depender completamente del proveedor? ¿Estamos pagando el precio de una solución o el precio de una dependencia?

Una política MAKE or BUY de verdad no es un checklist de compras. Es una herramienta de soberanía industrial y tecnológica. Es la decisión de qué eres como empresa -y, en el contexto de defensa, qué eres como país- y qué quieres seguir siendo dentro de una generación. Cuando esa decisión se toma por inercia, cuando se externaliza porque "es más barato ahora" sin calcular el coste total a diez años, cuando se subcontrata porque el mercado ofrece una solución lista y nadie quiere el trabajo duro de desarrollarla dentro, lo que se está haciendo en realidad es vender el futuro a precio de presente.

Esta serie nace precisamente para poner esa conversación encima de la mesa. No como un ejercicio académico, sino como una reflexión práctica para quienes tienen que tomar esas decisiones o influir en ellas. A lo largo de los próximos cuatro posts vamos a hablar de qué capacidades nunca deberías externalizar, cuándo comprar fuera está genuinamente justificado, quién debe tomar estas decisiones dentro de tu organización y, finalmente, cómo saber si tu política está funcionando o si simplemente existe como documento decorativo en alguna carpeta de servidor.

Porque el primer paso para tomar mejores decisiones es admitir que las que se han tomado hasta ahora no siempre han sido las mejores. Y en un sector donde los errores estratégicos tardan años en hacerse visibles, ese primer paso importa más de lo que parece.

¿Tu organización tiene una política MAKE or BUY explícita, o toma estas decisiones caso a caso según la presión del momento? En brotherHUB trabajamos exactamente en eso. Hablemos.